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這個時候你賣的就不再是“好不好”了,豬蹄下鍋這步難怪豬蹄你賣的,是你品牌的價值觀、定位、設計。
《崩壞》係列最初的遊戲《崩壞學園》其實表現也不理想,前好多蔡浩宇曾在公開演講中稱它為“屎遊”,2013年米哈遊的移動遊戲總收入僅61萬元。2014年到2016年前三季度,人少正是米哈遊《崩壞學園2》風頭最勁的時候。
網易推出的《陰陽師》全渠道爆火,不軟不爛成為一款現象級手遊,以往主打武俠遊戲的西山居也推出了二次元手遊《少女咖啡槍》。《崩壞2》取得的巨大成就讓米哈遊在當時幾乎一躍成為二次元遊戲的代名詞,豬蹄下鍋這步難怪豬蹄而良好的財務營收更是為米哈遊日後的IPO申請早早鋪設好了基石。前好多”一名熟悉米哈遊公司的業內人士表示。彼時B站正在進行業務調整,人少希望開展遊戲聯運業務來拓寬變現渠道。當時米哈遊除了聘用了很多備受二次元用戶推崇的圈內“大觸”,不軟不爛比如米栗、ask等做遊戲的美術設計,還特別執著於一些審美細節。
如果說2016年是由網易的《陰陽師》染紅了二次元遊戲的半邊天,豬蹄下鍋這步難怪豬蹄那麽在2017年之春,米哈遊的一紙IPO申請則是把整個行業給徹底點燃。陳飛表示:前好多“現在很多二次元用戶對米哈遊創始人劉偉的感情,前好多和對B站創始人徐逸很像——一半是尊敬一半是羨慕,他倆就是某個領域的開拓者。會員等級裏,人少談特權不費錢,對於絕大多數企業而言,特權就是商機分配。
做B2B,不軟不爛不能兩頭都是大企業,不軟不爛因為這樣的話你根本做不了什麽:寶鋼把鋼賣給江南造船廠,跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B,是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業,這樣你才是最幸福的,當然這也是最難的。由此可見,豬蹄下鍋這步難怪豬蹄即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。B2B本質就是低頻,前好多怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。為什麽我敢貸款,人少因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。
出錢和出力都很重要,這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。
但計劃無論大小,畢竟是有計劃,這是和C最大的區別。問題二:B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說,我們隻能幫助他們先富起來,讓他們活下來。為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。
歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。中小企業的交易和金融是天生一對的。子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。
SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。信用等級一定是動態的,芝麻信用是可升可降的。
以上四個率做到了,營業收入和交易額是自然的結果。互聯網可以對此進行這樣的顛覆:在煙台包下一個冷庫,然後對商品企業說,你商品入倉,放在這裏多少天我也不收費,但出倉交易成功再收交易費。
運輸速度變慢了,但是我們在中間解決了其他問題:原來這個行業的上遊特別缺錢,而且銀行一般不敢貸款。尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好: 我經常說,做B2B就是要有苦逼的心態,2B的精神,在時代的春天做很牛逼的事。阿裏巴巴的創新在於,先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平台出力。隻有大企業才會關注省錢,才能省出利潤。誰的綜合評級分數越高,越能夠獲得推薦。如何讓客戶去升級打怪,那就要告訴客戶出力比出錢重要。
談B2B的本質,實際上就是看它和B2C的本質區別。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天,那我們規定,交易成功,我隻收你相當於30天倉儲費的錢。
產品或服務是否具有強粘性,難以替代,關鍵取決於滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。但我們通過對業務流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係,如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。
分級不是內部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。B2C互聯網是這樣,B2B也是一樣。
怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒,讓客戶幫你幹。剛才我們講的蘋果、桉板的例子,並不是供應鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的,你做不到。C不一樣,使用、決策、買單是同一人。
於是阿裏就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業務員走了客戶不走;再後來,母賬號有了產品報價審批功能。我就放那兒了,9個月沒用,後來他們給我打電話,說你一次也沒飛過,要是未來三個月不飛,你就降為金卡了。
這樣,老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿裏的賬戶,而業務員也因此變得更加積極使用阿裏的賬戶。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤,隻有這樣,地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。
不過傳統企業對特權理解不夠,過於喜歡談錢。例子簡單,但它足以說明在互聯網時代,你用一個組織,用一個企業去黏住另一個企業是不可能的。
01B2B是BusinesstoBusiness(企業對企業)+BusinesmantoBusinessman(商人對商人)B2B首要本質是,它不是簡單的企業對企業,而是企業對企業加上商人對商人。計劃這裏麵有什麽規律呢?據我觀察,就是企業越小計劃越差,計劃越短,企業越大,計劃越長。C很簡單,在淘寶也好,京東也好,基本上是現款現貨,最多現在給你打個白條,跟你談一點消費金融,而且使用消費金融的人實際上比例很少。但無論是代理加盟還是直銷,都需要地推,都需要建設地推隊伍,管理地推質量。
供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節,要有兩個交易場景。互聯網時代的B2B交易,要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。
因為這三樣東西都是高頻的,是可以黏住人的,為什麽它們能黏住人?因為和交易是公司行為不同,社區、資訊和工具,都是商人的行為。一定要做金融,怎麽做?隻有兩種做法。
哪40家?最願意擁抱互聯網,擁抱電子商務的那40家。不論是交易型還是服務型的B2B,它都是一個比2C,比消費端頻率要低的東西,這是B2B的第二個本質。
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